こんにちは、

今回は、「ベトナムの子会社のローカライゼーション」をテーマでお送りします。

◆こんな人におすすめ

・社長になりたてなので、経営を学びたいという子会社社長。

・ベトナム拠点の次期リーダーの育成を考えている会社。

・親会社からでも子会社の財務や人事を見えるようにしたい会社。

など

今日は、「ローカライゼーションのメソッド」についてお話していきます。

【ローカライゼーションの実行】

ローカライゼーションのメソッドは経営を体系化して、子会社社長や現地社員がそれを理解し、実行していくためのものです。実践してこそ意味があるので、いいと思ったものはまず実践してみましょう。子会社の場合、親会社が経営理念、ビジョン、定性目標を決めているケースが多いと思うので、多くの場合、定量目標から入るのではないかという仮定の下、話をすすめます。

【実行の重要性】

会社を大きく分けると上記の３つのカテゴリーになります。それぞれにPDCサイクルがあるのですが、PDCサイクルの中でも特にD（実行）の検証が重要です。その検証すべきDというのは、上記の図の中にある全社、事業部、個人の中でも個人レベルのみでしか作れません。PDCサイクルを回す際に、個人レベルでは、評価制度を使いますが、評価制度というのは全社のPDCを最終的に落とし込んだものが評価制度です。つまり、子会社のローカライゼーションを考える際に、これだけを分離して切り離してはいけないのが原則です。

ということを理解したうえで、財務（事業計画、未来会計図などを使用）の定量目標を設定していきます。

【五人組制度の活用】

その後、戦略に落とし込んでいき、豊臣秀吉の実践した五人組のように、チームを組ませて、チームごとに計画に落としていきます。そうすることで、相互扶助も生まれ、経営側としては、リスクヘッジもできるのです。株式投資で言えばアクティブ投資とパッシブ投資の２つのうちのパッシブ投資の方のイメージに近いです。チーム単位に設定した目標の進捗は、週次、月次、四半期レベルで目標の種類ごとに分けて追っていきます。

【目標の評価制度への落とし込み】

最後に、冒頭でも申したように、チームの中の個人個人の行動目標というのは、評価制度に落とし込むので、評価制度上で計画から、実行、検証をします。個人単位で実行した結果はチーム単位、事業部単位、全社単位で現れる数字と照らし合わせながら計画と検証をし、その結果次第でまた計画から実行、検証が始まっていくのです。